他人の長所を伸ばすには、ほめること
世界人口の１％、富の４割占有＝個人資産平均は日本首位－国連大学
(時事通信社 - 12月05日 23:10)
世界人口の１％が個人総資産の４割、２％が半分以上を所有する一方、全体の半分の貧困層は総資産の１％しか持っていない－。国連大学世界経済開発研究所（ヘルシンキ）は５日、世界の個人資産に関する研究結果を発表した。調査では、日米独などの最富裕層が世界の富を独占、国際社会に激しい格差があることが改めて浮き彫りとなった。
それによると、２０００年の世界の個人資産は１２５兆ドル（１京４３７５兆円）で、世界の国内総生産（ＧＤＰ）の合計値の約３倍。生活費の格差を調整して算出した世界平均は、１人当たり２万６０００ドルだが、日本は１８万１０００ドル、米国も１４万４０００ドルでずばぬけて高く、インドの１０００ドルなどと大きな格差があった。 ［時事通信社］
「曾我物語」(南北朝頃1315～1420年の伝記)
「情けは人の為ならず、無骨の所へ参りたり、又こそ参らめ」
「太平記」（応安3～4年＝1370年頃の軍記）
「情けは人の為ならずとは斯様の事を申すべき」
「山中常盤」（1620年代の絵巻）
「たんだ人には情けあれ情けは人の為ならず」
「葵上」（室町後期1960年以降か？謡曲）
「思い知らずや世の中の情けは──ならず、我人の為つらければ、必ず身にも報うなり」
「世話尽」（明暦2＝1656年）
「情けは人の為ならず身に廻る」
「御前義経記」（元禄13＝1700年）
「とかく色には情けあれ、情けは人の為ならず」
「常夏草紙」（文化7＝1810年）
「情けは人の為ならず、小半年の房銭(かどせん)を十倍にして取り返す日もありなんとて」
綺麗だねと言われればもちろんうれしいですが、その綺麗になるために努力している姿を褒めてあげる
女性に100本のバラの花束をプレゼントをするなら、１本のバラを100回プレゼントする方が効果的です。
われわれは、自分に関心をよせてくれる人々に関心を寄せる。（これは確かに！！！）
（わたしは相手の話を）心から面白いと思って聞いた・・・「どんなほめことばにもまどわされない人間にも、自分の話に心を奪われた聞き手にはまどわされる」
相手の心を確実に手に入れる方法は、相手が相手なりの世界で重要な人物であることを率直に認め、そのことをうまく相手に悟らせることだ。
「しかし」ということばを「そして」に変えると、すぐに成功に転じる。
相手に美点を発揮させたければ、彼がその美点をそなえていることにして、公然とそのように扱ってやるのがよい。
他人の長所を伸ばすには、ほめることと、励ますことが何よりの方法だ。長所をほめて、欠点のことはあまりいわない。
人を説得するには、自分の意見を述べるだけでなく相手の意見をも尊重するところから話し合いの道が開けます。
まず話し合いの目的、方向をはっきりさせて相手の身になって話を進め、相手の意見を受け入れていけば、こちらの意見も相手は受け入れます。
直接、批判せずに遠まわし注意するようにしましょう。
せっかく褒めているのに“しかし”という言葉をはさんで批判することがあります。
“しかし”を“そして”の文脈に言い替えるのです。
「今度の成績はよくなったね。しかし数学の点が悪い」と言わずに「こんどの成績はよくなったね。
（そして）この調子でがんばれば数学もきっとよくなるよ」と言うのです。相手の気分を害しないで、欠点に気づかせるのです。
１章 会うことが好意への第一歩―接触の法則／
２章 好かれれば、好きになる―互恵性の法則／
３章 ほめてくれる人を好きになる―社会的是認の法則／
４章 欲求をかなえれば好意が生まれる―心理的充足の法則／
５章 自分と似た人を好きになる―類似性の法則／
６章 同じグループの人が好きになる―内集団性の法則／
７章 好きという感情について―情緒の心理学／
８章 思わぬ恋が生まれるとき―自己評価の法則
Part1 人を動かす三原則
- 盗人にも五部の理－批判や非難をしない
- 重要感を持たせる－率直で誠実な評価を与える
- 人の立場に身を置く－強い欲求を起こさせる。
Part2 人に好かれる六原則
- 誠実な関心を寄せる
- 笑顔で接する
- 名前を覚える
- 聞き手にまわる
- 関心のありかを見抜く
- 心から褒める
Part3 人を説得する十二原則
- 議論を避ける
- 相手の意見に敬意を払い誤りを指摘しない
- 自分の誤りをただちにこころよく認める
- おだやかに話す
- ”イエス”と答えられる問題を選ぶ
- しゃべらせる
- 相手に思いつかせる
- 人の身になる
- 同情を持つ
- 美しい心情に呼びかける
- 演出を考える
- 対抗意識を刺激する
Part4 人を変える九原則
- まず褒める
- 遠まわしに注意を与える
- 自分の過ちを話したあと相手に注意する
- 命令をせず意見を求める
- 顔をたてる
- わずかなことでも心から褒める
- 期待をかける
- 激励して自信を持たせる
- 喜んで協力させる
幸福な家族をつくる七原則
- 口やかましく言わない
- 長所を認める
- あら捜しをしない
- ほめる
- ささやかな心づくしを忘れない
- 礼儀を守る
- 正しい性の知識を持つ
リフレーミングとは出来事の意味の枠組みを変化させることを言います。
一般的に不幸と考えがちな出来事をリフレーミングすることで、その出来事にプラスの意味を見出すことができます。
例えば雨が降ったと考えて見てください。
あなたが傘を持っていなかったらそれは悪いニュースでしょう。
ですが同じときに雨を待っていた農家の人たちにとって見ればそれは嬉しいニュースです。
このように出来事の意味はどの枠組みに入れるかにより変わります。
仕事で上司から怒られているシーンを想像してみてください。
あなたが心の中で、
「この上司は本当にうるさいなぁ～」
と思うのか、
「この上司は俺のことを期待しているから怒ってるんだな～」
と思うのかであなたの仕事へのモチベーションは全然違うと思います。
このリフレーミングを普段の生活で使うことでより前向きになんでも取り組むようになることができると思います。
そのフレームワークとして利用するのを「8フレームアウトカム」と言います。
下記項目について決めていきます。
１．あなたの望む成果はなんですか。具体的に
２．その成果が入ったらどのようにしてわかりますか。
３．その成果は、いつ、どこで、誰とつくりたいですか。
４．それを手に入れるとあなたにどのような影響がありますか。
５．あなたが既に持っているリソースはなんですか。
６．現在、その成果を手に入れるのを止めているものは何ですか。
７．その成果を手に入れることは、あなたにとってはどうのような意味がありますか。
８．まず何から始めますか、どのような行動を開始しますか。
・ＡＬＬＯＷＥＲ
許可するもの：それぞれの＜ドライバー＞に対応するポジティブなメッセージ。”完全であれ”に対して”完全でなくていもいいよ”
・ＡＵＴＯＮＯＭＹ
自律性：気づき、自発性、親密さの３つの能力、またはそれらを回復することによって表現される人間の特質で、脚本の思い込み・信条に対する反応ではなく、＜今・ここ＞の現実に対する反応としての全ての行動、思考、感情を意味する。
・ＤＥＳＰＡＩＲＥＲ
絶望する立場：「自分はＯＫでない、他人はＯＫでない」という立場を反映している、ミニ脚本の第四の人生の立場。
・ＤＲＡＭＡ ＴＲＩＡＮＧＬＥ
ドラマの三角図：人が脚本に指定された３つの役割（迫害者・犠牲者・救助者）をとり、かつその間を動くのを表現した図のこと。
・ＰＥＲＥＳＥＣＵＴＯＲ（IN DRAMA TRIANGLE）
迫害者（ドラマの三角図の中の）：他の人達を軽蔑したり見下す人。
・ＲＥＳＣＵＥＲ（IN DRAMA TRIANGLE）
救済者（ドラマの三角図における）：自分の方が一枚上手の立場から他人に援助を提供する人のこと。「相手には自助能力がないのだ」という思い込みからの行動である。
・ＶＩＣＴＩＭ（IN DRAMA TRIANGLE）
犠牲者（ドラマの三角図における）：自分が相手よりも劣っているとみなし、軽蔑されるのが当然であるとか、他人の助けなしではやっていけないと思っている人。
・ＦＯＲＭＵＬＡ Ｇ
Ｇの方程式：ゲームの６段階を表した法則（わな・弱み・反応・切り換え・混乱・報酬）
・ＧＡＭＥ（ＪＯＩＮＥＳ’ＤＥＦＩＮＴＩＯＮ）
ゲーム（ジョインズの定義する）：裏面的な動機を持って何かを行うプロセスで、それは
（１）「成人」の気づきがない
（２）参加者が自分の行動を切り換えるまでは明白にならず、
（３）結果的に誰もが混乱と誤解を感じ、相手を非難したいと望む
・ＬＩＦＥ ＰＯＳＩＴＩＯＮ
人生の立場：個人が自分自身および他人に対して持っている基本的な信条（思い込み）で、決断や行動を正当化するために用いられる。個人が自分自身および他人を認知する際の基本的な価値観で、その人の根源的なスタンプである。
・ＯＶＥＲ－ＡＤＡＰＴＡＴＩＯＮ
過剰反応：「受け身の行動」で、その個人が「他人は自分にこうした要望をしている」と信じ込んでいるものに適応しようとすると。自分自身の欲求を無視し、また相手がそれを望んでいるかどうかを確認もせずに行う。
・ＰＡＳＳＩＶＥ ＢＥＨＡＶＩＯＲ
受動的行動・受け身の行動：行動の４様式（何もしない、無為、過剰反応、いらいら、無能または爆発）のうちの一つで値引きの存在を意味し、それは個人が、自分の問題を自分で解決する代わりに他人や環境を操作しようとする試みである。
・ＰＡＳＳＩＶＩＴＹ
受動性・受け身：何もしなかったり、効果的なやり方をしないことをさす。
・ＰＡＳＴＩＭＥ
暇つぶし：時間の構造化の一様式で、ある主題について話し合いはするが、それについて何らかの行動を取る意図がないことをさす。
・ＲＥＣＯＧＮＩＴＩＮ－ＨＵＮＧＥＲ
認知飢餓・認められることへの飢え：他人に認められたいというニード。
・ＳＴＩＭＵＬＵＳ ＨＵＮＧＥＲ
刺激への飢え・刺激飢餓：身体的、精神的な刺激に対するニード。
・ＳＥＣＯＮＤ ＲＵＬＥ ＯＦ ＣＯＭＭＵＮＩＣＡＴＩＯＮ
コミュニケーションの第二原則：「交流に交差が起こった時には、コミュニケーションに断絶が生じ、再度コミュニケーションを図るには片方ないし両者が自我状態を移行する必要がある。」
・ＴＨＩＲＤ ＲＵＬＥ ＯＦ ＣＯＭＭＵＮＩＣＡＴＩＯＮ
コミュニケーションの第三原則：「裏面交流の行動面での結果は、社交のレベルではなく心理的なレベルによって決定される」
・ＳＰＯＮＴＡＮＥＩＴＹ
自発性：自我状態の選択も含めて、広い範囲から感情、思考と行動を自由に選択する能力。
・ＳＴＯＰＰＥＲ
＜制止する立場＞：「自分はＯＫでない、あなたはＯＫである」というミニ脚本における第二の人生の立場を反映したもの。その人がその立場にある時に耳にする禁止令。
・ＴＡＮＧＥＮＴＩＡＬ ＴＲＡＮＳＡＣＴＩＯＮ
逸脱した交流：刺激と反応が異なる課題について交わされている場合。または同じ課題について異なった視点から語られている場合。
・ＴＨＩＲＤ－ＤＥＧＲＥＥ（OF GAMES OR LOSING SCRIPTS）
第三度（ゲームまたは敗者の脚本の）：市、瀕死の重傷、重病または法律に抵触した危機を迎えるような報酬を手にすること。
・ＴＩＭＥ ＳＴＲＵＣＴＵＲＩＮＧ
時間の構造化：人が二人でいるとき、または集団でいる時にどんなふうに時間を過ごすかということ
メッセージ効果
（接触性） 迫力を感じる，特色のある，新鮮みのある，注意をひかない
（関与性） 楽しくなる，きれいな，ひきつけられる，退屈な
（累積性） 親しみやすい，また見たくなる，肩のこらない，しつこさを感じる
理解段階
（伝達性） 具体的な，すなおな，スッキリした，わかりにくい
記憶段階
（記銘性） おぼえやすい，心に残る，リズムにのった，個性のない
態度変容段階
（説得性） 共感できる，説得力のある，納得のいく，そらぞらしい
自己決定感
人間は本来、自分が外的な力によって操られる「コマ」のような存在ではなく、自分自身の行為の「源泉」でありたいという欲求を持っている。
言われたことだけ、決められたようにやる仕事ほどつまらなく、やりがいも感じられないだろう。「言われたことをやっている」と思っている人と「任されてやっている」と思っている人とでは、仕事に対する興味や意欲の差は歴然である。
組織の一員である以上、何から何まで決めさせることは不可能であるが、できる限り裁量権や選択の機会を提供することで部下の自己決定感を高めることができる。
目標設定や意思決定に部下を参加させる、重要な会議に出席してもらうといったことも考えられるだろう。そうすることで、「自分の仕事である」という意識が部下に生まれ、納得して活動に取り組むことができる。
ただここで注意したいのは、「任せる」と「ほったらかす」のは違うということだ。達成すべき目標を明確にし、部下が立てた計画を検討し、計画の実現を支援するのが上司の重要な任務である。部下が主体性を持って意欲的に取り組むには、上司のサポートが不可欠なのである。
有能感
高い困難な目標は、低い容易な目標よりも動機づけを高め、創造性やよい成果を生み出すことがこれまでにいろいろな実験で確かめられている。
但し、部下がその目標は「がんばれば達成できる」という感覚を持っていることが必須条件である。
とうていできそうもないと思っていることに努力を注ぐ人はいないだろう。その分の労力は、できないことへの言い訳に費やされることとなる。
そのような場合には、中間目標をいくつか設定し、段階的に目標達成することが有効だ。
最終目標だけを与えた場合よりも、中間目標も同時に与えた場合の方が成果が上がることが、多くの研究で示されている。
有能感は、頑張ればできそうな最適なチャレンジレベルの目標を自分の努力によって達成した時に、もっとも感じることができる。
逆に失敗した時でも、その原因と改善策を部下がきちんと理解できれば、「次はできる」という気持ちになり有能感が低まることはないだろう。
ここで重要なのは、上司の適切なフィードバックである。部下のどこが良くてどこが悪かったのか、あるいは何ができていて何ができていないか、客観的なフィードバックをまめに与えることで、部下が自信過剰や無力感に陥るのを防ぐことができるのである。
他者受容感
内発的動機づけの研究では世界で第一人者のデシ博士は、自律的でありながらも、同時に自らを信頼し支援してくれる人物の重要性を指摘している。
特に経験やキャリアの浅い部下が自己決定感や有能感を得るためには、上司の働きかけが不可欠である。
デシ博士がゼロックス社で行った研究では、部下に選択権を与え決定への参加を支援する管理職の元で働く従業員は、会社をより信頼し、給与や福利厚生のことにとらわれずに、より高いレベルの動機づけと満足を示していた。
さらに、部下に選択権を与え決定への参加を支援する方法を管理職に訓練すると、その部下たちがより優れた成果をあげることを確かめたのである。
部下との信頼感を醸成するにはまず、部下を受容し、十分に話し合い、勇気づけや励ましを与えることである。
また、上司は自分の成長を気遣い、いざという時には助けになる存在であるという認識を部下が持つことが必要だ。こうすることで部下の内発的な動機づけが高まり、目標への積極的な取り組みが生まれるのである。
